南下的“闷棍”
“中国的企业都想做大，而忽视自身的整体实体和素质，我们也不例外。”
2007年，经过5年多精耕细作，优亮在山西加盟店的数量已有60家左右，对加盟商的管理、培训、支持力度都有了很大的提升，李树忠开始把眼光瞄到了山西之外的市场。
首先把库存中心放到了上海，在上海成立公司，因为上海离眼镜产业集群地很近，办公地点就放在了昆山。
李书中开始把眼光放到了周边城市，在短短一年时间就在无锡、苏州、昆山开了十几家店，短短一年后，就有8家店倒闭，这种冒进的“扩张”就给了李树忠沉痛的教训，损失了近几百万元!
开的店比太原的大，进的货比太原的贵，装修比太原的漂亮，为什么就失败了呢?李树忠开始了沉痛的反思。
首先，用人不当，在苏州无锡的总经理是从太原派过去的，受制于太原的模式，在竞争环境、市场环境完全不同的长三角地区，既往的经验成了他绊脚石，无论是选址上，还是在具体运营上都没有因地制宜。
其次，急功近利，当时李树忠给苏州无锡定的任务是一个月必须要开2家店，这样导致选址太随便，店长店员的培训不充分。
再次，管理薄弱，没有太原四五年的沉淀，优亮自身的管理优势没能在新区域得到实施。
最后，在媒介宣传上出现了失误，没有针对当地市场充分的调研，很多宣传未能取得好的效果。
尝到了教训，李树忠把“野心”收了回来，面对太原蒸蒸日上的格局，李树忠未能冷静，又一脚陷进“多元化”的泥潭中。
“当时，太原市场已经做得很不错，资金流又十分充裕，我突然觉得眼镜行业格局太小了，头脑一热，做了一个‘美服’干洗项目和广告公司，编了一本杂志，后面由于种种原因，不得不停掉。又亏了近200多万。”
成功不是偶然的，再多的资金如果缺乏一颗冷静的头脑都不会成就大事业，而这些教训也是优亮今后品牌发展中必须要面临的，它既是教训也是经验。
“经过这一轮的折腾，我真的反思了，他让我认识了当时的优亮还很不成熟，无论是团队，还是人才上都很薄弱，还没有一颗真正做事业的内心，有时候肯定错误就是在看清自己。”李树忠说。
快乐的加盟商李素萍
标准 还是标准
2010年，痛定思痛，李树忠决定专注专心做加盟，为了能够把优亮这个品牌真正打造起来，他花了不少功夫。
他开始研读各种关于加盟的书籍，中外成功的加盟案例，在纷繁复杂的经验中摸索属于优亮的成功模式，两年多的沉淀，他裁掉了很多不合格的加盟店，在现有加盟店的管理深耕中，李树忠终于有所领悟!
各类行业都是红海太多，蓝海太少，而用专利技术的创造的技术门槛就更少了，同质化、同类化在眼镜行业未来十几年不会改变的，那么，要在这样一个大红大紫的市场把自身优势凸显出来，优亮凭的是什么?
“优亮凭的是简单的模式和细节的标准，”李树忠道，“肯德基的产品很简单，汉堡、炸鸡和薯条，可为什么就这几款简单的食品能够在全球开了几千家店呢?其实就是把各项细节，各个流程标准化，并且严格实施下去，小到柜台的高度，厕所的清洁次数，只有这样，无论你在哪家餐厅就餐，享受到的服务都是一样的，只有标准才能让人放心。”
优亮开店模式其实很简单，不需要加盟商懂太多的眼镜知识，不需要懂进销存的诀窍，甚至不需要太多的财务知识，优亮全盘操作，公司统一调货，统一加工配送，统一店长店员管理，统一售后服务流程，统一财务进账管理，一切都是统一的。
在细节的标准化打造上，优亮做到了以下几点：
一、售前、售中、售后一整套话术标准，不需要店员店长死记硬背，因为每周两次的培训会让这些细节深深烙印在店员的脑子里。
二、验光、加工、配送一整套检验标准，三道关口都有严格的权责机制，使产品在质量上得到充分保证。
三、进货、调货、财务一整套支持标准，每天都有巡查员前来调查加盟店货品陈列、进账出货情况。
在李树忠看来，一个加盟企业不仅仅是产品、标识的统一，更关键的是要向加盟商输出自身的企业文化、经营理念、管理系统和服务方法，是以品牌内涵统一为重点的连锁加盟体系。
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