创新型企业是建设创新型国家的决定力量

时间:2010-03-22 20:03 工人日报 点击:次 我要评论（）

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　　任何科技创新，如果不经过企业运作，不可能转化成规模产业，不可能从知识、技术转变为物质财富，更不可能完成从投入转变成新的知识和技术，再从知识转变为更大的物质财富这一价值循环。在全国企业管理创新大会上，专家一致认为—— 　　3月25日，全国企业管理创新大会在北京召开。与往年不同，今年大会的主题是“依靠科学管理推进创新型企业建设”，如何发挥企业技术创新主体的作用，成为上百家国内知名企业和与会专家学者关注、研讨的重心。 　　六因素制约企业成创新主体 　　在谈到中国的企业是不是技术创新主体的问题，《国家中长期科技规划》专题二组、国家创新体系常务副组长孔德涌指出，中国的企业要成为技术创新主体还存在一些问题： 　　研发投入总量远远不足。2004年我国大中型企业的研发经费954.4亿元，仅相当于福特、通用公司一年的研发经费。 　　政府科技投入对企业支持不够。2003年企业研发经费中只有4.93％来自于政府，政府研发经费大都投到大专院校和科研机构。 　　企业偏好引进外国技术。2004年大中型企业购买国内技术支出仅为技术引进费支出的19％，引进费用是买国内技术的5倍。 　　企业急功近利，缺乏长远打算，重引进，轻消化，形成引进、落后、再引进的恶性循环。技术引进费与消化吸收费之比，尽管2004年翻了一番，达到了1：0.15，但是韩国是1：5，日本是1：7。 　　企业研发人员虽然多，但高质量的人才都不愿意去企业，硕士以上人才占有量只有2％左右。 专利申请和授权量大部分是外国企业的，占了申请量的49％，授权量的63％；国内企业仅占小部分，分别为21％、12％。科技成果奖都流入大专院校和科研机构。企业的科技人员、企业家拿到科技成果奖的很少。 　　孔德涌强调，无论任何科技创新，如果不经过企业运作，是不可能转化成规模产业的，不可能从知识、技术转变为物质财富，更不可能完成从投入转变成新的知识和技术，再从知识转变为更大的物质财富这一价值循环。 　　企业应强化知识产权管理 　　据统计，我国对外技术依存度为54％，科技对经济的贡献率为39％，而美国、日本、芬兰等20多个全球公认的创新型国家，其对外技术依存度低于30％，科技对经济的贡献高于70％。 　　研讨中，中国企业联合会、中国企业家协会常务副会长张彦宁称，创新型企业是建设创新型国家的决定性力量。当前，建设创新型企业的重点和主要标志应当是：一是要拥有主导产品关键技术的自主知识产权，努力提高产品的科技含量和附加价值。二是要加大企业的科技进步和创新投入，基础性产业的科技投入应不低于年销售收入的3％；新兴产业和产品更新较快的产业科技投入应不低于年销售收入的5％。三是要在物耗、能耗、水耗达到行业的先进水平。四是达到国家的“清洁生产”水平。 　　张彦宁分析说，我国已进入必须更多依靠科技进步和创新推动经济社会发展的历史阶段。随着我国工业化、国际化水平的提高，特别是经济规模的扩大，传统的经济增长方式亟待转变，否则难以实现国民经济的持续协调发展。 　　他认为，知识产权是自主创新的主要衡量指标，也是市场竞争的重要手段。知识产权的创造和应用能力，已经成为企业综合竞争力的最重要的体现。在欧美大型企业中，知识产权管理占据了非常重要的位置。德国西门子公司在全球设有12个知识产权管理部，有400多名员工管理着该公司15万项各类知识产权。荷兰飞利浦公司在全球设有10个知识产权办公室，150名专职员工管理着该公司6.5万项专利、25万个商标和4000个外观设计。我国企业面对严密的法律制度及高度关注知识产权保护的对手，必须提高专有技术、商标使用权等知识产权合法拥有能力及经营能力，并强化法律保护管理。 　　管理创新与技术创新互为支撑 　　在分析研究本届获管理创新奖企业的特点时，中国企业联合会、中国企业家协会执行副理事长胡新欣认为，最近几年，涉及技术创新的管理成果越来越多了。这是我国企业在做专、做大的过程中快速成长的重要标志。 　　他表示，实践证明，管理创新与技术创新互为支撑、交替进步。管理和技术的互动作用表现在两方面：第一，技术创新的每一个环节都离不开管理。比如，在立项阶段，要对市场环境、客户需求、相关产业、竞争对手等进行全面的可行性研究和战略决策；在研发过程中，要有周密的科研队伍的组织和研发流程的设计，特别要注重制定有效的科技人才激励政策；在决定大规模投产时，生产、流程、员工培训、物料供应、品质保证等方面的组织工作可能面临新的调整；新产品投放市场之后，营销管理将会遇到更大的挑战，等等。 　　技术创新活动只有依托与之相适应的高效、协调的组织运作，才能达到预期的目的，才能定型为有市场意义的科技成果，才能形成新的竞争优势。 　　第二，管理和技术的创新活动在企业的发展历程中，是一个交替进行、循环提升的过程。一般说来，企业在其生命周期不同阶段，或者在同一阶段的不同背景下，所遇到的主要矛盾是不一样的，这个主要矛盾通常被叫做“瓶颈”或“短板”。这些“瓶颈”或“短板”式样很多，但归结起来只有两个，一个叫“管理困惑”，一个叫“技术困惑”。当管理领域中的某一个或几个问题成为企业发展的主要障碍的时候，管理变革、创新就成为当务之急；当产品或服务问题成为企业发展的主要障碍的时候，技术创新就成为当务之急。 　　胡新欣说，企业不断解决这两个“困惑”的过程，就是不断进步的过程。企业成长过程中，技术进步总是向管理提出变革要求，管理通常以组织变革方式保证技术创新顺利实施，并且巩固技术创新的成果。企业的技术进步是没有止境的，因而企业的管理创新也永不停止。 （责任编辑：林露）

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